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全聚德和老凤祥这些老字号的领导者,都有一个共同特点

从更长的时间跨度上来看,正是领导者的纠结心态让一些企业更加稳健地成就了百年。

不同年龄段的企业,该怎样选择不同的组织架构?

企业的规模大小与管理组织的分散化程度之间有着密切的关系。

贝恩观点:中国市场人才战略比业务战略重要

企业可以从时间、人才和能量三个方面升级自己吸引高技能人才的方法。

华为小米阿里都有合伙制,但他们做法各不同

最重要的是做好三件事:合伙人模式选择,推动价值观建设,塑造新商业文明。

腾讯员工“打怪升级”,游戏化管理各显神通

游戏化管理的案例还有罗辑思维的“节操币”、网龙的“星级体系”、盛大的“经验值”游戏化管理等。

微软总结了5个新策略,提醒CEO们应对数字转型大爆发

微软从四年前开始转型时就奠定了这一基础,要创造出“无所不学”而不是“无所不知”的企业文化。正是这种思维方式的转变,帮助微软适应了业务模式的巨大转变。

“防315”的新招可真不少,但它们什么也治不了

他们自曝家丑,变315为“购物节”,蹭热点宣传企业,在大考之前纷纷拿出了自己的杀手锏。

中国企业的脆弱,源于战略思考的缺失

绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力,对于一家企业来说,解决问题应该是第二位的,第一位应该是选择做什么和不做什么,也就是战略问题。

麦肯锡:CEO必备的数字化生存指南

许多企业的数字化转型只是隔靴搔痒,他们知道要想获胜就必须下注,但都无法确定筹码应该放在哪里。

欢迎来到5G时代,请准备好迎战未来10年

5G网络将创造全新的服务产品、用例、商业模式和收入的潜在机会,而不是主要依靠最终用户为连通性直接付费给电信公司。

阿里巴巴、爱彼迎和奈飞的极限团队,到底能否被复制?

他们都了解团队所蕴含的潜在力量,愿意在团队培养和团队合作上大胆尝试新方法和新举措,而这些“新”,很难存在于普通的传统公司里。

你很关注价值,却忽视了更有价值的“价值轮”

价值轮可以在团队之间架起桥梁,促进沟通,以此明确价值是否是让消费者变得更加成功的东西,价值是否是一种新功能或产品,或是被潜在消费者意识到的某种创意。

数字化只是管理手段,别把它当成一套战略

制定“数字化战略”,会让公司把业务重点放在那些无法体现数字化转型真正价值的事情上。

好建议鞭策不出好员工,他们其实都是被这样夸出来的

迷恋反馈充其量只能改正错误,更多的时候,反馈会产生负面作用。

麦肯锡:线上线下如何调整价格高低?

定价策略的一点小改变,可以使你的利润增加2%~5%,你需要知道顾客在什么情况下对线上线下的价差较敏感,以此来改善定价策略。

有了“中台”还不够,还要有最适合企业的中台战略

强有力的中台组织建设是领先企业迈向敏捷的“推进器”。

令GE和SAP推崇并获益,设计思维到底是什么?

设计思维能帮助我们综合把握科技、商业和人文需求,以设计未来的方式预测未来。

管理趋势回归:全球领先消费品公司都在这样做

“中国创新模式全球推广”已越来越多地被领先跨国企业采纳。

照着这份任务清单来,才能下一个十年不掉队

21世纪第二个10年的成功要诀将截然不同——企业会升级业务以驾驭新的技术,并相应地重塑自身的外部关系、组织和策略。

高管层总是阳盛阴衰,女领导也要自我反思

女性领导者可以通过自我测评,找到属于自己的领导力发展之路。

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